在非洲参与基建多年，不少中企人员都会面临一个共性难题七星，那就是即便修桥补路建大坝，仍难获当地人广泛认可。
与当地业主、工程师沟通时，常陷入“话难听懂，意难传透”的困境，企业想在当地扎根，却总像隔着一层无形的墙。
这一切的核心症结，指向同一个问题，中企在非洲的属地化建设不足，成了制约出海深度的关键短板。
曾有位在非工作3年的中企人员分享过这样的经历，他的英语水平并不弱，学生时代成绩优异，读博期间能用英语撰写论文，国际学术会议上也能与同行顺畅交流。
可一旦与非洲或中东人员用英语开会，便从以往的顺畅交流陷入被动沉默。
会议全程只能故作镇定地倾听，会后需依赖他人的会议纪要才能理清脉络。
这种挫败感持续3年未减，让他真切体会到“并非不愿进步，而是无从发力”的无奈，这并非个例，而是许多中企人员在非沟通的缩影。
转机出现在一次西非马里考察中，马里以法语为官方语言，当地民众还通用本民族的班巴拉语，英语普及率极低。
考察团为这位人员配备了一名在华留过学的马里翻译，尽管翻译的中文水平有限，但只要语速放缓，双方就能高效沟通。
那次与当地政府官员的会议，不仅完成了既定任务，还挖掘出不少预期外的信息。更关键的是，翻译费用与整体考察预算相比微乎其微，却极大提升了沟通效率。
可在非洲的中企运营中，雇佣当地翻译的做法并不普遍。
更多企业倾向于组织语言培训，或从中国员工中挑选“语言尖子生”承担沟通任务。
七星
要知道，连上述英语水平出众的博士都深感沟通吃力，普通驻外员工或管理层面对类似场景，沟通效果可想而知。
最终往往形成“既折磨当地人，又困扰中方员工”的局面，还因沟通不畅导致工作效率大幅下降。
为何有廉价高效的解决方案，中企却不愿选择？
从基层管理视角看，症结在于多重顾虑。
一方面，中非文化差异下，部分中方管理者习惯了管理吃苦耐劳的中国员工，面对工作方式、生活习惯不同的非洲员工时难以适应。
一旦非洲员工表现未达预期，易被贴上负面标签，加剧双方不信任，另一方面，管理者担心雇佣当地翻译会“受制于人”，翻译作为沟通桥梁，若管理不当，可能成为权力寻租的渠道。
若管理者对业务不熟悉、管理能力不足，翻译或借话语权谋私，导致企业损失。
这种忌惮，让不少管理者宁愿从中国高价聘请不熟悉当地情况的翻译，甚至亲自学习陌生语言，也不愿启用当地翻译。
层层顾虑之下，最终形成“语言没学会，翻译不愿雇”的僵局，遇到问题便“摆烂”，将烂摊子留给后续人员。
实则这些问题并非无解，比如多招聘当地翻译，建立职级制度形成内部监督制衡，就能有效防范权力寻租，这是成本低、见效快的管理学常识。
可对被高强度工作压得喘不过气的基层管理者而言，任何额外工作都是负担，他们更倾向于“快干快散、干完回国”，长期属地化建设自然成了“被牺牲的对象”。
从企业上层来看，常简单认为“给基层下达语言学习命令，就能培养出‘非洲通’”七星，却忽略了实际困难。
若老老实实雇佣翻译，反而被视为“属地化进程滞后”，进一步导致属地化建设被边缘化。
可恰恰是这项“重要但不紧急”的工作，严重拖累了中企在非洲的发展速度。
无数跨国业务的经验证明，“靠属地员工吃饭”才能长久立足。不同文明的差异难以完全弥合，即便在当地生活数十年，外国人也难完全融入。
中企若想扎根，必须扩大属地员工规模，向可信赖的属地员工放权，让他们主导一线业务。
在非洲多数国家，普通女佣月薪仅数百元，大学生月薪也只需两三千元，雇佣当地员工不仅成本低，还能显著提升当地人对企业的好感度。
对非洲民众而言，“跟着企业有钱赚、有饭吃”，便会真心希望企业留在当地。同时，科学的管理能在属地员工间形成制衡，增强中方管理者的话语权。
当然，扩大属地雇佣也对中方管理者提出了更高要求，需具备专业素质、属地化人才管理能力，熟悉当地社会、熟练掌握当地语言，才能有效约束和任用属地人才，放心放权给属地高管。
从这个角度看，企业高层重视中方管理者的语言能力和自身素质，思路并无错，只是脱离实际、操之过急，当前多数在非中企仍处于发展初级阶段，业务多集中在产业链中下层，工作繁重、利润率低，且驻外人员尚未形成“认同属地、扎根属地”的文化氛围，心态上更倾向于“赚钱后回国”，对非洲社会和民众缺乏交流欲望。
这种心态下，中企与扎根非洲的欧洲企业形成鲜明对比，欧洲人多因热爱非洲生活而来，视非洲为“第二故乡”，中企人员却常将非洲视为“临时工地”。
两种心态的差异，直接影响企业扎根能力。
眼下，推动属地化建设不能“一步登天”。比如沟通环节，非洲许多国家的民众虽能使用英语、法语，但更习惯本民族语言（如坦桑尼亚的斯瓦西里语、赞比亚的奔巴语），且使用外语时会融入本土口音和语法习惯。
中非人员沟通时，相当于双方都经历“母语→外语”的二次翻译，信息损耗严重。
此时，雇佣当地翻译并非“一劳永逸”，而是借翻译建立严肃高效的沟通机制，为属地化铺路。
类似的务实思路，在产业园建设中也有体现。
当前中非存在信息不对称，中企对非洲投资的安全、人际关系顾虑较多，分散投资难度大。
而产业园模式通过与非洲政府协商划定区域，实现半封闭管理，既能消除投资者顾虑，也让中方员工在熟悉的生活、工作节奏中逐步适应非洲，为后续深度属地化打下基础。
虽从长远看，产业园的半封闭性可能延缓属地化进程，但就当下而言，它能加速中企出海，待规模成型后，自然会有适应力强的企业脱颖而出，在当地开枝散叶。
无论是雇佣当地翻译，还是建设产业园，核心原则都是“尊重现状、务实推进”。
中企在非属地化，无法像经济差距那样快速弥补，需要漫长积累，中方与非洲员工的磨合、对非洲文化的认同、赢得当地社会好感、建立品牌地位，都需一两代人前赴后继的努力，甚至文化层面的深层转变。
我们不能寄望于“毕其功于一役”，也不能陷入“速胜论”或“速败论”。
唯有摒弃急功近利的心态，结合实际循序渐进，为中方人员创造适应非洲的环境，逐步降低排斥感，才能让中企真正在非洲扎根七星，实现长久发展。
科元网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
